企业战略体系包括以下四大内容：
一、战略指导思想
战略指导思想是企业或企业家对未来发展的一种见解或设想。
它通常要求企业领导具有：
●战略眼光和远见卓识 ●辩证思维和识别能力
●对环境变化的敏锐洞察能力 ●创新精神
由此才能提出不平凡、有刨见的战略指导思想。
二、战略方针目标
1．战略方针
描述产品发展方向、技术发展方向、企业发展方向。
2．战略目标
(1)总目标 ；
一般用几十字的篇幅高度概括企业拟达到的目标。举例：
——到2005年，成为以高级公寓开发建设和管理为特色的托拉斯组织。
(××房地产开发公司)
——到2000年，建成具有雄厚实力、市场竞争力，以建筑为特色，产业结构纵向一体化经营，有较大社会知名度和良好公共关系的全国性公司。
(××建筑公司)
——在21世纪韧成为世界知名的跨国公司，成为上海经济发展的支柱企业集团之一，成为在几个主要领域具有相当的市场占有率，以金融资本为核心，以商贸资本为依托，以房地产为支柱，以高科技为支持的现代化、多元化、国际化的跨国公司。
(××房地产集团)
——90年代努力成为一个以实业为基础、以金融为后盾，重视科技先导，大力拓展内外贸易，实施多元经营的国际化、多元化、财团化的大型集团。
(××化学建材公司)
——在21世纪初形成以房地产、商贸服务、投资金融等第三产业为支柱的产业新格局，建成世界第一流的、现代化、国际化的大型跨国公司。
(浦东××开发区开发公司)
——力争用8年或更短时间(到2000年)，基本建成有现代化水平的、在国内市场有较强调控能力、在国际市场有较强竞争力的大型跨国公司。
(××部属物资集团)
——到2000年，销售产值达到××亿元，创建××个××亿以上的分公司和子公司，培育××个年销售额达××亿元的综合性大商社，出口产值达到××亿元，把公司建成全国第一、远东一流、世界前20位的医药大集团。
(××医药管理局改制为公司)
——经过2至3年努力，使建材(公司)总公司成为产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的国有经营型控股公司。销售额与净资产翻一番。在此基础上，再经过若干年的努力，把总公司培育成为以金融为背景、以贸易为龙头、以实业为基础、以房产开发为依托，面向国际国内两个市场，实行一业为主、多元经营的持大型集团之一。
(××建材局改制为公司)
——到2010年，建成以钢铁业为主、多元产业共同发展的大型跨国经营的集团，实现销售额150亿美元，脐身于世界500强之列。
(宝钢集团)
——依托贸易、背靠金融、兴办实业、多方位发展，立足×地。面向全国，走向世界、建成现代化、国际化的大型综合商社。
(×市物资公司)
——企业根据现实与可能的结合，在预测宏观、中观环境变化和本企业现有基础以及优势、劣势基础上，参照其他企业目标，提出自己的发展目标。
(2)目标体系
将总目标细化为一系列定性或定量的指标，并组成公司目标体系。
1、定性目标，例如：
——企业贡献目标
●产量、产值 ●销售额 ●销售利润或收益 ●劳动生产率
●产品质量 ●成本与损耗
——技术开发与进步目标
●技术改造 ●新技术 ●工艺设备 ●性能改善
●发展新产品 ●信息技术的影响
——建设目标
●扩大企业规模●生产能力 ●扩大市场份额 ●固定资产投资
——经营管理目标
●扩大资金来源●组织变革 ●销售网络 ●创立名牌
●公共关系 ●改进服务 ●管理方法手段
——员工福利与社会责任目标
●员工培训 ●工资与福利 ●消除污染 ●增加就业机会
由此可见，企业目标具有多样性。追求最大利润并不是企业唯一目标，企业内外不同利益集团向企业提出各自的要求，最终企业高层要在这些目标间平衡。
2、定量目标
供选择的指标：
——企业运行的总资产规模达——万元，资产负债比率 ％。
——产值（营业额)达X万元，利润X万元。
——企业年经济增长速度达X％(按产值、收入、产量等指标)。
——科技进步贡献率达到X％。
——净资产收益率达到X％，投资收益率达到X％。
——劳动生产率达到人均X万元。
——生产经营指标，例如：
●到X年(或用X年)基本建成开发区
●总开发面积X万平方米，管理物业X万平方米
●生产能力达到X万(件、套、台、辆、吨、瓶、箱)
●营业面积达到X万平方米，连锁网点达到X家
——进出口额达到—————万美元。
——主营业务收入————万，占全公司业务的——％，市场占有率 ％
——产品共—— 大类，品种 ，规格——————
——企业技术装备达到 年代国际水平。
——企业有著名品牌或商标 件、专利 一—项
——涉及行业有——、——、——、——、——，支柱产业为
——增长值为——。
——集团成员企业总数达——家，其中控股子公司——个，关联公司 个，协作层企业——个。
——企业员工总数达—二人。其中大专以上学历占——人，硕士、博士——人，职工平均收入达到年——元。
——在全国——个省市设有分支机构；国际上 个国家和地区设建机构。
——企业经济实力在省市(全国或全球)排名 位
——到——年，企业拥有——家股票上市公司；到——年，成为国或世界知名公司或跨国公司。
目标体系尽可能细化，争取涵益企业各项工作，制订这些目标可采用自上而下、自下而上或上下结合的过程，须经过科学论证、测算。一经确定，一般不要频繁修改，应作为企业未来相当时期的奋斗目标。
三、战略措施
战略措施是实现战略方针、目标而采取的长期性经营政策和策略，例如：
●新产品开发 ●市场选择 ●经营资源分配
●设备投资 ●生产制造体系调整 ●组织重整
●人力资源安排
四、战略规划
1．战略规划主体内容
●产品发展方向 ●生产发展规模 ●技术工艺发展水平
●主要技术经济指标 ●科研计划 ●外协配套计划
●原辅材料采购计划 ●营销体系 ●职工培训计划
●生活福利计划 ●环保
2．战略阶段划分
——一般企业可根据企业生命周期理论划分为4个或5个大发展阶段，在每个阶段再划分为几个子阶段。阶段划分最好与国家、行业、地方“九五”、“十五”规划期相衔接，时间周期上合拍。
——企业要制订每个阶段的阶段目标或措施体系，阶段目标应该细化。制定阶段臼如既尽
能保守，不费吹灰之力便可达到；也不能太冒进，可望不可及。应该定得适中，可望并经努力是可及的。
——要考虑阶段之间的平稳转换，以及阶段目标、措施的可衔接，并突出每个阶段的重点目标、措施。
3．生命周期规划
(0)投入前
一一战略重点：设计、生产、销售之间协调。
——竞争策略：开发适销对路的产品。
——开发：可靠性试验。
——生产：生产工艺设计，生产技术准备。
——营销：试销，编制营销计划。
(1)投入期
——战略重点：讲求质量与信誉，积极投资。
——竞争策略：取得顾客对产品初步信任，按新产品原则定价。
——开发：改进产品‘性能。
——生产：生产技术、方法改进，产品、生产标准化。
——营销：由性能确定商标品牌，开始与经销商联系，加强广告营销力度，扩大市场面。
(2)成长期 ．
——战略重点：放大生产能力。
——竞争策略：实行质量保证制度，大力宣传产品，适当调整价格。
——开发：产品差别化(改进性能、式样)，开发新产品。
——生产：革新生产工艺流程，扩大生产批量，内部严格质量管理。
——营销：优选有利的营销渠道，注重售后服务，注意交货期和回款速度。
(3)成熟期
——战略重点：确保销售能力和市场占有率。
——竞争策略：参考竞争对手价格调价以廉价竞争，延长产品寿命。
——开发：开发市场细分化产品，增加品种规格；扩大产品用途，更新款式，降低成本。
——生产：多品种小批量生产，改进产品质量。
——营销：宣传产品的美誉度，充分利用各种销售渠道。
(4)衰退期
——战略重点：确保财务状况良好。
——竞争策略：滞销产品停产整顿，削价。
——生产：减产、整顿下马，扩大外协，新产品迅速替代。
——营销：停止推销活动，集中销售渠道准备撤退。 |
