行动的方案，对一切生产管理都是重要 的，生产管理人员必须有方案计划，表时在工厂内该 什么？如何去做？由谁来做？在哪里？在什么地方做？虽然生产管理工作中有很多不稳定或不可确知的因素，但不能听凭机遇来裁断努力的成果，凡是可以预测及可能发生之事应当预作准备。
计划是做好管理的基础，生管人员必须就未来可能的发展仔细考量，并就劳工、资金、工地与物料、资料等方面，作一明确而清晰的能盘设想，一切都有了概念才能开始拟定计划。
何谓计划？它是基于可能发生的各种假定情况，规划所有可能的对策，也是将来采取行动时所需之步骤。
消费者所期望的是令人满意的产吕价格、良好的品质，准时交运到基手中而无延误。生产者必须先知道完成一伯产品所需的时间，才能拟定生产的进度，要拟定各种可行的生产进度还要考虑军工的稳定程度、机器的产能、存货的水准、设备的可用性等。
拟定计划必须考虑它的适用性，特别是它的时间面，生产经理常常面临一个问题：计划应该是多远的，很显然，计划循环越长，决策的资料越不可靠。虽然如此，企业界仍很盛行长程计划之拟定，主要的原因是商界的一个公理：“商人计划必须远到足够回收他的成本”很多基本的生产决策如厂址、产品设计与发展、设备的重置与投资等所涉及的时间面常常在十年以上企业之能否继续生存，在于经理人员 无能力在资料不多的情况下作出近乎完美的长程计划。短程计划的拟定较容易，因为资料容易获得而且可靠，但我们常常因为昴作而忽略这些日常工作计划或中程的计划。通常越长程的计划是由较高阶层的管理人员拟定，所要求的资料越精简；中程的计划是交由中级以上的管理人员来承办，而短期的计划则交由工头或类似阶层的人来负责。
计划也要考虑它的假设性，计划是涉及未来的作业，过去所发生的作业提供给我们历史性的资料，并且帮助我们探测未来的活动。未来不断的在变化，用过去来探测未来不可尽信其可靠但是在某些假设情况下，未来不是我们行动的依据。
1、设定目标：
目标是由总经理与董事会共同制定的，是将来业务发展方面的指标，所有作业的统合程度、作业、规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都是在这层次决定的。
目标可以细分，每一部门都有它各自要完成的目标，统合这些部门（由最小层次开始）就是总体的目标。因此地设定目标时要使本部门的成员参与。
设定目标要根据预测，而预测必须考虑可能遭遇的种种困难，经济条件的变迁，分析事态之因果关系。
2、拟定政策：
政策是完成即定目标的工作指导原则，不但要有一贯性，而且要有调和性。政策是帮助各功能部门建立决策的准则，例如采购部门在从事各项采购活动时，可能受到预算限制必须向指定的商家购买，折扣的条件，购买契约按年度为基础等等之指导准则。
3、确立程序
行动方案是达成目标的最好方法和作法，在既定的政策下如何订出工作的次序，使能达成组织目标。
4、制订程序：
包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表，并编成一套有秩序的措施使能准确完成行动方案，程序是综合类似的行动型能，使它在行动时能一臻一有效率，也就是标准化例行作业，减少管理决策所浪费之时间，除此以外，更允许授权给较低的作业层次负起计划的责任，如此可使更高阶层的管理人员集中注意显著而不寻常的问题，此种较次要的决策迭权给较低层次的业务分层，称做例外管理（Management by Exception）。
存货记录的维护程序、采购程序等都是生产管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各种程序以处理业务者越是比较低的组织层次。
5、各种法规：
在生产活动中，有些决策受到一些强制的限制，以执行公司政策。例如在生产区〖不准吸烟〗就是一项安全法规，任何人都要遵守。不过法规越多，行动越受限制而无弹性，对于各项变迁条件不能迅速处理。
用下例图形（图三）综合上述各点，越往更低的组织层次，越受法规之限制，越往上之组织层次越要遵循政策。